Деньги, связь, покупки – все в одном приложении | Humans.uz

Как стартапам строить экосистемы в эпоху платформ-гигантов

Новости

Как стартапам строить экосистемы в эпоху платформ-гигантов

Что такое супераппы 

Суперприложения — это наборы мобильных сервисов, которые объединены в единую экосистему с общим интерфейсом. Обычно бизнес-модель супераппа базируется на 1–2 якорных сервисах — это могут быть услуги такси, доставка еды, платежи, телеком или электронная коммерция. Модули подпитывают друг друга и таким образом обеспечивают постоянный приток аудитории — фактически они могут расти бесконечно, охватывая все больше сфер и рынков. Неудивительно, что такие приложения бьют рекорды, а компании привлекают миллиарды долларов.

Интересно, что большинство мобильных экосистем сосредоточено в развивающихся странах — в Китае, России, а также в странах Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока и Центральной Азии. 

Супераппы можно поделить на три категории:

  1. Амбициозные стартапы-новички, которые начали с малого и быстро добились успеха, поскольку оказались в нужное время в нужном месте и с подходящим продуктом. Например, малазийский суперапп Grab, который предлагает сервисы поездок, доставки еды, а также финансовые услуги, основали выпускники Гарварда, использовав грант в размере $25 тыс. — сегодня компания оценивается в $40 млрд.
  2. Супераппы, которые возникли на базе крупной компании с узким фокусом. Пример — суперапп Kaspi.kz, который вырос из банковского приложения. Сейчас это маркетплейс и встроенный BNPL-сервис, банковские услуги и система онлайн-платежей, сервис покупки билетов и госуслуги.
  3. Суперапп, созданный технологической корпорацией. Например, китайский гигант Tencent, который владеет мессенджером WeChat.

Единого рецепта успешного суперприложения не существует, к тому же многое зависит от реалий локального рынка.

Факторы, влияющие на успех стартапа

Знай своего пользователя: данные как главный ресурс

Если проанализировать технологический рынок последних 3–5 лет, можно заметить, что главной ценностью и самым желанным ресурсом для большинства компаний стали пользовательские данные. 

Так, Facebook Inc. превратилась в Meta и пообещала сфокусироваться на метавселенных неслучайно: для компании Марка Цукерберга виртуальные миры — это новый портал в жизнь пользователя, который позволит анализировать не только поведение и интересы, но и биометрические параметры человека. Не отстает и Tesla — через технологию автопилотирования компания может собирать гигабайты данных о поведении водителей и работе автомобиля. Электрокар Tesla в беспилотном режиме только за один день собирает около 4 Гб данных — и с каждым обновлением этот объем растет. 

Супераппы — это еще один инструмент генерации пользовательских данных, на который первыми сделали ставку азиатские компании. «Пионерами» рынка стали мессенджер WeChat, платежная система AliPay, сервисы пассажирских перевозок Grab и Go-Jek — их приложения не просто решали точечные проблемы пользователя, а помогали миллионам жителей адаптироваться к цифровой реальности. 

В начале 2000-х годов, когда Alibaba и Tencent только разрабатывали свои финтех-продукты, у большинства китайцев не было даже банковских карт — население пользовалось наличными. Мобильные сервисы позволили проскочить целый этап эволюции. Теперь отказаться от приложений сложно — альтернатив просто не существует. Попробуйте пожить несколько месяцев в Китае без WeChat или AliPay — вы не сможете заплатить за аренду жилья, не получите доступ ко многим госуслугам и не сможете поддерживать коммуникацию с местными.

Задача любого супераппа — заранее спрогнозировать потребность пользователя и своевременно предложить ему новую услугу. Данные — это ключ к прогнозированию: большее количество сведений и точные алгоритмы помогают строить более эффективные экосистемы. Как раз поэтому на модель супераппа обратили внимание и технологические гиганты, и крупные отраслевые компании — например, банки и телеком-провайдеры. У них есть и Big Data, и мощные системы аналитики, что повышает шансы на создание успешных продуктов-надстроек.

На что стартапу обратить внимание:

С точки зрения ресурсов стартапы проигрывают корпорациям. Но у них есть другое преимущество — более тесный контакт с пользователем. Например, колумбийский суперапп Rappi, через который можно заказать продукты, лекарства, получить и отправить деньги или купить билет на концерт, на старте позволял клиентам предлагать курьерам любые задачи: кто-то просил выгулять собаку, а кто-то, не рискуя выходить ночью из дома, отправлял курьера в ближайший банкомат за наличными. Таким образом, первые пользователи создавали новые юзкейсы и напрямую влияли на функционал сервиса. 

Хорошее знание целевой аудитории помогает расти и африканским супераппам, которые по определению не располагают большим массивом данных — мобильные телефоны начали распространяться в регионе относительно недавно. Но именно эта особенность стала драйвером локального финтех-рынка. Например, кенийский сервис M-Pesa позволяет проводить разные виды транзакций с помощью простого кнопочного телефона и посредников-агентов, которые заменяют кенийцам банки и банкоматы. 

В первую очередь стартапу нужна идея, которая понравится людям. Но не всегда нужно изобретать нечто радикальное новое — лучше исходить из уже существующих потребностей. Например, при разработке приложения HUMANS.uz мы учитывали универсальные запросы потребителя. Наш суперапп объединяет финтех-сервис, услуги сотовой связи и витрину онлайн-платежей. Клиентам нужен удобный продукт, который поможет выполнять бытовые транзакции без лишних усилий: переводить деньги родственникам, оплачивать ЖКХ и госуслуги, проводить платежи по кредитам. Мы объединили услуги банкинга с услугами телеком-провайдера, но упростили процедуру оформления и того, и другого. 

Решающую роль для наших клиентов играют отдельные нюансы: например, кэшбек за каждую покупку, кастомизация тарифа, возможность заказать банковскую и SIM-карту с доставкой на дом. В этом и заключается задача стартапа — предложить более удобный и эффективный способ выполнения рутинных задач. Гиганты в силу своей инфраструктуры менее гибкие, поэтому им сложнее подстраиваться под клиента.

Развивающиеся страны как платформа для экспериментов

Интересно, что наибольшего успеха супераппы добиваются именно в развивающихся странах — используя отсутствие инфраструктуры как преимущество, они конкурируют не с консервативными игроками, а с локальными, часто хаотичными системами. Например, в Иране сервис перевозок Snapp захватил 85% рынка такси — до этого на нем доминировали перевозчики-частники без лицензии. 

Другое преимущество развивающихся регионов — это растущее население (причем преимущественно моложе 30 лет), а с ним и растущее число интернет-пользователей, которые открывают для себя цифровые услуги. И если на европейском или американском рынке незанятых ниш мало, в условной Нигерии возможностей для роста больше, а конкурентов меньше. 

Хороший пример рынка с большим цифровым потенциалом — это Узбекистан, где 60% населения составляют люди моложе 30 лет. Они готовы пользоваться мобильными услугами, в том числе финтех-сервисами, но локальные игроки упускают эту аудиторию и ее потребности из виду — в том числе поэтому для запуска финтех-платформы Humans мы выбрали именно Узбекистан. Такие регионы становятся идеальной площадкой для проверки гипотез и совершенствования продуктов.

На что стартапу обратить внимание:

Влиться в локальный рынок не всегда просто. Часто у компаний извне просто нет шансов — по этой причине, кстати, азиатские приложения так быстро захватили огромную аудиторию. Китай не пускал в страну западные сервисы, в том числе мессенджеры и соцсети, но при этом предоставлял преференции WeChat.

В любом случае, на новом рынке нужно быть готовым отстаивать свои интересы и реагировать на меняющуюся конъюнктуру рынка. Особенно это касается стартапов, которые планируют охватить сразу несколько стран — придется подстраиваться под постоянно меняющиеся нормы регулирования, и иногда новые законопроекты могут привести к корректировке всей бизнес-модели. Например, нигерийский стартап Gokada изначально сделал ставку на услуги мотобайк-такси, но из-за новых транспортных ограничений перестроил бизнес и сфокусировался на курьерских услугах.

Якорный сервис и умение продавать

Важное отличие стартапа с экосистемным подходом от обычного стартапа — это умение продавать услуги, причем любые. Если ваша компания научилась быстрее всех доставлять напитки из ближайшей кофейни — это замечательно, но на этом не построишь крупный бизнес. Подход супераппа — это, например, создание “умной” системы распределения заказов, которая позволит быстро обрабатывать заявки и передавать их агентам. На этом, кстати, строится модель нигерийской Gokada, которая превращает курьеров в универсальных исполнителей, которые могут взяться за любую задачу — а компания дает им необходимые инструменты.

Классический пример экосистемного подхода — это бизнес Alibaba. Каждый новый модуль в нем появлялся из потребностей продавцов и покупателей маркетплейса, но со временем компания выделила их в независимые юниты. 

Некоторые стартапы в самом начале совершают ошибку, слишком сужая свой фокус. Например, канадский сервис Nuula обещает построить финтех-суперапп для малого и среднего бизнеса. Звучит впечатляюще, но по факту компания делает ставку на выдачу кредитов и платежи. Но сможет ли она продать МСП доступ к площадке по электронным закупкам? Или к платформе для проверки контрагентов? Скорее всего нет. А значит, Nuula не добьется главного — увеличения экранного времени (скринтайма). А именно от него зависит успех супераппа. 

Создание фундаментальной услуги, на базе которой появляются другие, — классический пример экосистемной модели. В случае с супераппом фундаментом всегда становится сервис-донор (или якорный сервис), который обеспечивает приток пользователей. Это может быть мобильный кошелек с простым интерфейсом, удобный мессенджер, социальная сеть или телеком-провайдер с инновационными тарифами, как в случае с Humans. Затем, используя кросс-сейл тактики, когда клиенту предлагаются дополнительные услуги и сервисы, продукт обогащают надстройками. 

На якорный сервис уже накладываются латеральные (дополнительные) услуги. В некоторых случаях такой подход может спасти бизнес — например, африканский суперапп OPay изначально сделал ставку на услуги такси и доставки, но со временем переключился на финтех. Теперь приложение предлагает целый спектр сервисов, но большинство связаны с платежами — это помогло OPay захватить 80% локального рынка.

На что стартапу обратить внимание:

Из сервиса-донора вырастает цифровая экосистема. Сегодня вы оплачиваете интернет через суперприложение, а завтра через него же записываетесь к врачу или подаете документы на визу. Каждый новый модуль приложения увеличивает экранное время, а вместе с ним растет выручка и количество накопленных данных. Поэтому главная задача супераппа — очень хорошо понимать и предугадывать потребности клиентов, чтобы стимулировать их выполнять как можно больше действий внутри приложения.

Добиться этого не удается даже гигантам. Проблема Uber, который только в 2021 году впервые вышел в плюс, — это убыточность якорного сервиса. Uber Eats и другие вертикали бизнеса — попытка найти новый донорскую услугу, но пока тоже безуспешная. 

Подобные ошибки совершают многие компании. Но у стартапа, в отличие от крупных игроков, меньше ресурсов на поиск «якоря» и эксперименты с латеральными услугами. Если условные “Яндекс” и “Сбер” могут произвольно подключать и отключать модули, а также тестировать гипотезы на существующей аудитории, небольшой компании нужно более точно просчитывать шаги и максимально хорошо понимать ЦА. Опять же, крупное банковское приложение может запустить стриминговый сервис и только за счет существующей клиентской базы наберет критический минимум юзеров. У стартапа такой возможности нет.

Суперапп в 2022 году: сложно, но все еще перспективно

Консенсуса о будущем супераппов нет — одни считают, что модель себя исчерпала, а ужесточение регулирования во многих странах оставляет компаниям все меньше свободы. Под ограничения попадают как новички, так и гиганты, вроде Uber. Другие же, наоборот, уверены, что за суперприложениями будущее, поскольку они обеспечивают беспрецедентный доступ к главному ресурсу — данным, в том числе наиболее активной, платежеспособной аудитории.

На судьбу супераппов могут оказать влияние и текущая геополитическая ситуация. В Европе ожидается ускорение темпов инфляции — и это парадоксальным образом приведет к оздоровлению экономик развитых стран. Причина в том, что такие периоды характеризуются активным вливанием средств в высокотехнологичные отрасли, поскольку именно здесь у инвесторов больше шансов выиграть на своих вложениях. В свою очередь, это ускорит рост tech-проектов и усилит конкуренцию на рынке, создав благоприятные условия для развития супераппов.

Стартапу стоит заходить на рынок только если у него есть:

  • четко определенный якорь доходности — донорский сервис, который гарантирует приток пользователей и поможет на старте быстро набрать базу. Со временем вы можете сместить фокус на другую якорную услугу;
  • понимание, как экспоненциально увеличивать скринтайм (за счет новых сервисов, механик, дополнительных функций);
  • хорошее понимание целевого рынка и аудитории;
  • принципиальное отличие от конкурентов — технологии, удобство, скорость. Давайте клиенту то, что другие не дают, или создайте представление, что даете нечто уникальное. 

Но не стоит забывать и о других бизнес-моделях. Нишевые сервисы никуда не денутся, более того, они смогут быстрее меняться и развиваться, чем менее поворотливые супераппы. Условно, вы не станете покупать массажный стол в IKEA, а ракетки для сквоша в Nike — вы скорее отдадите предпочтение профильной компании. Нишевые направления несут меньше риска, но и потенциал для роста в них меньше. 

Стоит также обратить внимание на обслуживание супераппов — чем более масштабными они становятся, тем больше растет потребность в специализированных b2b-услугах. Например, системах внутреннего скоринга клиентов.